불확실한 경영환경... 미래 시대의 생존 조건 > 경영수첩

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오심도 경기의 일부’라는 말이 있을 정도로 축구는 변화를 꺼리는 보수적인 종목으로 유명하다. 

과거 심판의 권위가 하늘을 찌르는 시절, 모든 것은 심판의 판단에 따라야 했다.

2020년 12월, 손흥민 선수의 1OO호 골 강탈 논란을 일으킨 경기에서도 명백한 심판의 오심이 있었지만 VAR이 준비되지 않은 관계로 그대로 진행됐다.

하지만 요즘은 VAR 시스템이 많이 도입되어 심판의 단판에 의존할 필요가 없다.

절대적，권위적 존재로서의 심판보다는 선수가 억울한 부분이 없도록 최대한 조치한다.

지난 2022 카타르 월드컵에서는 심판의 눈이 아닌 카메라가 먼저 오프사이드를 가려내는 '반자동 오프사이드 판독 기술(SAOT)' 이 도입됐다.

경기장 지붕 아래에 12개의 추적 카메라가 설치돼 공과 그라운드 위 모든 선수의 움직임을 실시간으로 읽는다.

그러다가 오프사이드 상황이 전개되면 곧바로 비디오판독(VAR) 심판실에 알린다.

SAOT는 선수들의 대략적인 위치만 파악하는 게 아니다.

선수가 어떤 몸동작을 하고 있는지를 초당 50회 빈도로 읽어낸다.

그러다가 신체의 일부가 오프사이드 라인을 벗어나면 곧바로 VAR실에 경보를 보낸다.

경기 시간에도 변화가 일어났다.

잉글랜드와 이란의 경기는 전반전에 추가 시간 14분이 주어졌고, 후반전에 추가시간 1O분이 주어지면서 경기 시간이 24분 늘어났다.

선수들은 경기 시간이 길어지면서 더 많은 체력에 부담을 안게 되었다.

환경이 바뀌면 규직이 바뀌고 선수들의 변화도 물가피하다.

경영환경의 변화는 축구보다 더욱 극심하다.

요즘은 CEO 혼자 답을 내리기에는 너무나 변동성이 크고(Volatility), 불확실하고(Uncertainty)，복잡하고(Complexity), 애매모호한(Ambiguity) 시대다.

지금의 상황은 기존의 지식이나 상식, 경험만으로는 예측할 수 없는 많은 변화가 벌어지는 시대다.

이는 마치 과거 학력고사에서 좋은 점수를 받았던 아빠가 요즘 아이들에게 대학 잘 가는 법을 알려줄 수 없는 것과 같은 이치다.

VUCA의 상황은 어제도 있었고, 오늘도 있고, 내일도 있을 것이다.

어찌 보면 VUCA의 상황이라는 것은 경영환경에 있어서 물가피한 전제 조건과도 같다.

경영환경에 대한 불확실성과 변동성이 클수록 경영자는 단순하게 대처할 필요가 있다.

단순하게 대처하는 것이 상황을 단순하게 만들기 때문이다.

경쟁자가 예측 가능하고 소비자가 예측 가능할 때, 기업을 둘러싼 상황도 예측 가능해진다.

지금과 같이 VUCA의 상황에서 단순하게 대처하는 방법에 대해서 살펴보자.

첫째，직면하고 있는 위험과 불안 요인에 꿋꿋하게 대처하라.

흔들리는 상황에서 자신마저 흔들린다면，모든 것이 흔들리게 된다.

그러면 고객도，조직도 당신을 믿을 수 없게 된다.

아울러 같이 흔들린다면, 내가 문제인지 아니면 환경이 문제인지 문제의 원인조차 알기가 어렵다.

자신이 꿋꿋하게 중심을 잡고 서 있을 때, 흔들리는 상황을 이해하고 대처할 수 있다.

꿋꿋한 대처 자세가 흔들리는 환경을 극복하게 해주는 지름길이다.

그러기 위해서는 원칙을 세우고 이를 일관되게 지켜내야 한다.

미국 할리우드 배우 중 가장 신뢰받는 인물로 꼽히는 인물이 톰 크루즈다.

그는 코로나 19 팬데믹 위기 상황에서 영화《미션 임파서블: 데드 레코닝》촬영 중 방역수칙을 준수하기 위해 악역도 서슴치 않았다.

거리두기를 지키지 않은 스태프들을 향해 격한 분노의 욕설을 날리고 해고를 감행했다.

급기야 촬영 현장에서 방역수칙이 잘 지켜지는지 파악하는 용도로 로봇까지 투입했다. 

반면 그는 배우와 스태프의 안전을 위해 수억 원을 들여 숙소용 유람선을 대여하기도 했다.

이런 톰 크루즈의 영화에 대한 소신과 원칙은 평소 그가 밝힌 '영화산업에 대한 철학’과 일치했기 때문에 그를 향한 대중의 믿음은 한충 더 강화됐다.

원칙을 향한 일관성은 조직이 위기 상황에 직면했다고 예외를 둬서는 안된다.

아니, 위기일수록 더 철저히 지켜야 한다.

사람이든 조직이든 위기의 순간에 진가가 드러나는 법이니까.

둘째, 수평적 조직문화를 조성하라.

최근 상명하복의 수직적 조직문화를 수평적으로 바꾸려는 움직임이 국내외 주요 기업들 사이에서 활발하게 일어나고 있다.

왜일까?

이제껏 경험해보지 못한 속도로 빠르게 발전하는 기술과 넘쳐나는 정보에 아무리 뛰어난 리더라도 속수무책이 되기 때문이다.

조직 구성원들로부터 다양한 정보를 모으고 창의적 아이디어를 뽑아내지 못하면 당해낼 재간이 없다.

이른바 '집단지성’의 힘을 발휘해 VUCA의 상황에 대처하기 위해, 수평적 문화는 선택이 아니라 필수다.

물론 모든 조직에 수평적 조직문화가 유용한 건 아니다.

전형적인 계급 사회로 인식되는 군대는 수직적인 문화의 표상이다.

전쟁이 일어났을 때 지휘 명령 체계에 무조건 따르고 아주 신속하게 움직이기 위해서는 수직적인 문화가 반드시 필요하다.

하지만 4차 산업혁명 시대가 접어들면서 군대에도 새로운 조직문화의 필요성이 대두되고 있다.

AI와 드론 등을 활용한 혁신적 기술을 받아들이고 다양한 무기체계를 개발 및 활용하기 위해서는 구성원의 혁신적인 아이디어와 도전하고 실패를 두려워하지 않으며, 용서해주는 문화가 필요한 것이다.

이런 군대혁신의 시작이 바로 변화를 수용하는 수평적 문화다.

수평적 문화가 조성될 때 구성원은 창의적，비판적, 혁신적 아이디어를 활발하게 제시하게 될 것이고 그 결과 군의 혁신은 앞당겨질 것이다.

셋째，경영환경 변화에 대처할 수 있는 핵심역량을 구축하라.

핵심역량이라 함은, 최소한 변화의 흐름에 뒤처지지 않으면서 지속적인 경쟁우위를 가질 수 있는 조직 특유의 유·무형 자산을 의미한다.

그것은 제품 개발이나 생산 등 기술적인 부분에서 나올 수도 있고, 마케팅이나 탁월한 경영전략과 같은 무형의 노하우 등에서도 나올 수도 있다.

GE는 미래의 핵심 역량은 경영환경 변화에 적극적으로 대처할 수 있는 조직의 변화 대응력에 있다고 보았다.

변화가 극심할수록 이러한 조직역량은 더욱 빛을 발하게 된다는 것이다.

강한 변화 대응력을 지닌 조직은 변화를 적극 수용할 뿐만 아니라, 능동적으로 변화를 주도한다.

따라서，불확실한 상황은 변화 대응력이 큰 조직에게는 기회요인으로 작용 될 것이다.

LG전자의 VS부문은 험난한 길을 걸어왔다.

LG전자는 2013년 가전과 통신，화학에 이어 미래먹거리로 '전장사업’을 점찍은 후 본격적인 투자에 돌입했다.

2013년 5월에는 자동차 부품설계 엔지니어링 업제인 V-ENS를 인수했다.

2개월 후인 7월 VS사업본부를 신설했는데 그 이후 8년 동안 내리 적자를 기록했다.

악순환이 반복되자 일각에선 24개 분기 연속 적자를 기록한 뒤 사업을 종료한 스마트폰 담당 MC사업본부처럼 VS사업본부가 LG 전자의 또 하나의 아픈 손가락이 될 수 있다는 우려까지 나왔다.

그러나 LG전자는 VS부문율 미래의 핵심역량이 될 것이라고 믿고 오히려 공격적으로 투자했다.

“비온 뒤 해 뜬다”고 했던가.

VS사업본부의 2022년 3분기 매출은 전년보다 45.6퍼센트 중가한 2조3454억 원으로 분기 사상 최고치를 기록했다.

영업이익은 961억 원으로 사상 첫 혹자를 기록했다. 

2013년 9월 LG그룹이 처음 전장사에 뛰어든 이후 9년 만에 ‘효자’ 노릇을 하고 있는 것이다.

지금까지 우리는 불확실한 상황에서 대처하는 방법에 대해 살펴보았다.

확실하고 단순하게 대처하는 기업들이 많아질 때, 상황은 더욱 단순해질 수 있다.

오히려 확실한 상황에서는 얻는 것이 별로 없다는 것을 경영자들은 기억해야 한다. 

위험이 크면 얻는 것이 많아지듯 불확실할수록 얻는 것도 커질 것이다.

VUCA의 상황을 주마간산(走馬 看 山)식으로 대처할수록 불확실성의 덫에 빠질 가능성이 크다는 점을 언제나 유념하면서, 단순하고 우직하게 대처하자.

[정인호 칼럼니스트 - 경영학 박사이자 경영평론가로서 현재 GGL리더십그룹 대표로 있으며,

《한국경제》, 《해럴드경제》，《브릿지경제》, 《이코노믹리뷰》 등의 칼럼니스트로 활동 중이다.]